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以“如何开会”为例:创业公司不同阶段的管理方式(上)|SaaS创业路线图(廿九)

导读 : 上个周末我在中欧学习了4天《组织行为学》。在管理学院的7年时间里这门课程我学过2遍,但这次新接触到的企业成长阶段“格瑞纳理论”开启了我新的思考。一、格瑞纳理论中...


上个周末我在中欧学习了4天《组织行为学》。在管理学院的┕7年时间里这门课程我学过2遍 ,但这次新接触到的企业成长阶段“格瑞纳理论”开启了我新的思考。

一、格瑞纳理论中,企业组织能力的发展过程分5个阶段。

我按照咱们toB互联网企业的发展过程做一点儿微调并解读。

第一阶段是“创意成长”,创始人靠人治和经验导向,保持“超人”姿态,在初期管理效率很高。但随着规模增加,企业管理出现混乱,出现“领导危机”。

第二阶段是“指导成长”。能授权给有能力的专业经理人(在创业公司一般是合伙人)的公司,在“指导Л式”的领导指挥下,有一段持续成长™。

第三阶段“授权成长”。那些能够☆有效授权给前线Ⅱ经理人/合伙人而度过第二※阶段的公司同时会建立起分权【管理的组织。得到授权的部门更۩积极、对客户的需求反应也更迅速,所以能够持续成长๑。

但依靠“授♥权”来管理的方法也会逐渐造成“缺乏控制的危机”。各部门追求自己的目标、缺乏全局观、造成部门间冲突不断。

所以第四个阶段是“协调整合成长”。通常形式是“以产╟品来分类”的事业部组织:事业部有大¤量决策权,但也会小心遵守总部的考核标准,所以组织能继续成长。而总部※会招募“幕僚”型人才建设制度和安排计划。⿸

这时特别需要注意的是避免“官僚危机”:幕僚型总部管理者倾Г向于纸上作业制度,而前线管理者也逐渐产生“安享企业发展成果”∣的惰性,两者纠缠降低企业效率。

第五阶段,⿶“共识协作成长”。最终组织发展还是会依赖企业文化,建立富有弹性♂与行为性(非制度性)的管理风╭╮格,以合作和解决问题为重点来延续企业成长。

我总结一下,从创始者人性的角度来说,一定是希望能牢牢抓住权力的;但随着规模扩¤大,集权造成企业竞争力低下,不得不放权;▓但放权后又担心下属乱用权力,又得收;收狠了下属积极性Ж受打击,于是还得放……

这就是“权力”运行的机制。“收”和“放”本来就是事易时移、不断调整平衡的过程。关键是管理成员的领→导力、管理能力,以及整个组织的能力在❤☜这个过程中不断提升,完成企业的责任。

二、对于创业公司来说,〣基本只用到前3个阶段

正好我最近和2个创业团队在聊组织决策方式的问题。组织方式的选择与企业所处阶段有很大关系,也与管理人员的成熟度有关。

(1)在我的SaaS创Ю业路线图中,“(产品)创意”、“(价值)验证”这2个阶段,是比较需要“集权管理”的

这个阶段创始人是公司唯一的中心,所有业务都是星型结构,汇聚到创始人这个点上。如果作为一д个创始人完全没有判断力,大量事项得商量着来,团队一定会死于决策缓慢。

创始人必须有决断≈力,必须很熟悉你的产品,必须得#明白怎么管理团队。你一个月可能要做一百个决策,大⌒的决策不能错,中小决策也必须大部分都对。

如果你在这个领域确◎实没能力做正确的选择,你可以干另外的工作,或者多次迭代,比你拖着强,所以“一意孤行”就是创始人这个阶段该干的事。这个阶段的团队成员必须无条件地信任你,我们经常说创始人错了,我们跟他一块死就可以了,死了大家重头再来嘛!当然,这不意味着不需要听取大家的意见│┃。

说具体些,我举个开会的★真实例子吧,这些会议我在自己的≡公司和做顾♀问期间经历过很多。

很多创业团队没完◆没了地开会,这是大家又累又低效的主要原因。CEO一定要能够分辨出哪些事Ы是关键决策必须多聊几次,哪些是“充满假设”的讨论会(每∩个发言人都基于◆很多假设谈┊┋自己的想法)。“假设”太多说明信息不≮充分,不如先拍一个赶紧去市场上测试。

例如咱们要开新价格方案的决策会。这对上规模的公司当然是大事,可能要反复讨论5次以上才能拍板。但对创业初期的公司来说,每个月总共就≧签几家客户,经验少、得到的客户反馈也少,没必要、也没可能上来就弄一个特别完美的价格方案。相反,快速拍板然后到市场上去测试更重要。

所И以决策会议的模式应该◙是这样:

【会前准备】营销负责人提前做好调研及初步方案设计; ≠【会议中表达意见】在营销负责人详述方案A后,产品、技术、服务、销售、财务等各条线的负责人充分表达自己的想法; 【CEO发言】CEO务必要最后发言表态,避免干扰与会者意见的独立性。大家充分表达后,CEO要能够快速分辨出与会人各自的核心观点,然后◣发表自己的观点,抛出结合了所有人想法、但以自己意见为主的A’方案¨。 【围绕CEO的方案讨论细节】这时候就不要再天马行空地谈多种方案了,所有人围绕CEO建议的A’方案讨论可行性。 【κCEO拍板】CEO需要养成设置Deadline的习惯,到了规定时间,基于方案成熟度果断拍板。

相对的,到了成熟期的企业做决策时,需要更多数据依据、需要更多财务考量。篇幅所限,我下篇再写。

#特邀作者#

吴昊,微信公众号:SaaS白夜行,纷享销客天使投资人、前执行总裁。20年企业信息化和6年SaaS营销团队创新经验,每天一篇2000字SaaS创业文章的坚持者,目前正处在从创业者向投▲资人的转▕型过程中。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议


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